Amazon vient de rendre disponible la béta publique de son offre VPC. Virtual Private Cloud, c'est un peu le meilleur des deux mondes. comme je l'avais déjà signalé précédement, le cloud computing dans sa formule de "Infrastructure As A Service" voit encore aujourd'hui de nombreuses réticences dans les entreprises, principalement sur l'aspect public de l'infrastructure. Amazon souhaite amener les entreprises vers ses services d'infrastructures en leur permettant d'y accéder de manière très sécurisée.  VPC est un pont entre le réseau de l'entreprise et une partie "privatisée" du réseau Amazon. Pour entrer un peu plus dans le détail sur l'architecture de VPC, on a un routage IP qui est réalisé de manière encryptée par un protocole IPSEC vers  un pool de ressources AWS dans les datacenter d'Amazon.  Le client dispose de la pleine maîtrise de l'adressage IP et des politiques de sécurités appliquées sur les ressources placées dans ce cloud.  Le client va disposer de la même sécurité que si il devait louer des unités dans un datacenter externe et y installer ses serveurs, mais avec l'avantage de la souplesse du cloud.  L'utilisation de l'architecture Elastique de Amazon permet de retailler très facilement les ressources affectées, et de n'utiliser que ce qui est vraiment nécessaire à un instant T. Les usages qu'on peut imaginer entre autres d'un telle infrastructure seraient :

• La mis en œuvre de plan de continuité d'activité à moindre coûts. Par essence les ressources affectées aux plan de continuité d'activité ne sont utilisée que lorsque celui-ci est actif. Le reste du temps ces ressources sont inutilisées ou alors le sont pour des tâches secondaires, qui peuvent être arrêtées à tout moment. Le concept de base d'Amazon WS et EC2 , consiste à n'utiliser que ce dont vous avez besoin à un instant T.  Pour résumer le client en temps normal ne paye que la consommation de ressources nécessaire à synchroniser son datacenter avec les machines en attentes d'être activées pour le plan de reprise, d'où une approche financière des plus favorables.
• La mise à disposition d'une réserve de ressources pour effectuer des traitements ponctuels et fournir une puissance de calcul instantiable immédiatement. Dans de nombreux business il y a des opérations qui ont une forte saisonnalité, comme par exemple la production de fiches de payes, la réalisation d'inventaires de fin d'année. Autant sur de très gros systèmes, on a une logique de puissance installée et d'activation de tranches à la demandes que sur des architectures ouvertes de type x86, on peine un peu plus à avoir ce type de granularité. Là aussi, il faut prévoir le cas le plus défavorable et acquérir les ressources nécessaires quand bien même celles-ci sont inutilisées pendant les périodes creuses.  De nouveau les concepts évoqués précédemment vont permettre de disposer d'une puissance de traitement qui soit dans un état d'attente donc ne coûtant quasi rien et de mettre celle-ci en route en quelques minutes.

Il convient de rapprocher cette architecture de la possibilité de nos jours d'utiliser les outils de cloud computing dans le datacenter de l'entreprise, et de pouvoir migrer les ressources chez des providers tels Amazon. On se trouve donc aujourd'hui en face de trois type de cloud, le "cloud privé" qui est hébergé chez le clients sur ses propres serveurs physiques, le "cloud privé virtuel" qui donc est hébergé chez le fournisseur, mais vu comme une extension du réseau de l'entreprise, et pour finir le cloud public. Le gros challenge à venir va être la capacité de management et d'interopérabilité entre ces différentes briques qui commencent à être bien abouties. Pour aller plus loin je vous invite à consulter la pasge de présentation Amazon Virtual Private Cloud.

Parmis les excellentes interventions de cette année à la conférence LeWeb09, il y a celle de Chris Pirillo. Le thème de celle-ci était la création et le développement d'une communauté. Chris a commencé par expliquer qu'il est juste lui même, et que les communautés existent au sein de chacun.  Un communauté ne se crée pas, elle se développe autour d'une culture commune à des individus. On a bien souvent plus en commun avec des gens éparpillés dans le monde qu'avec nos propres voisins.   La personne doit rester au centre de la communauté, car lorsque les outils auront disparus, les hommes seront toujours là. Ne cherchez pas à contrôler votre communauté ("control is bullshit"), mais guidez la plutôt.

Je viens d'achever la Lecture de Tribes de Seth Godin. On peut apprécier ou pas le personnage, mais si il y a une chose qui est certaine c'est que son bouquin est très bien écrit et très facile à lire. D'une manière générale cet ouvrage permet de prendre conscience que le leadership ce n'est pas pour les autres, détrompez vous, il y a une place pour tout le monde, on vous attend. Bien souvent il y a un amalgame entre le leader et le manager. La nuance est assez subtile, et c'est là dessus que repose une bonne part du concept de leadership et de Tribe vu par Seth G. De fait les individus on besoin d'une société dans laquelle ils évoluent et dans laquelle il sont sous la coupe d'un manager qui détient la connaissance et est en mesure d'influer sur le chemin des uns et des autres.

leaders have followers, managers have employees, managers make widgets, and leaders make change

Le changement est ce qu'il y a de plus effrayant dans une organisation, et c'est dans cette capacité au changement que se reconnaissent les vrais leaders. La stabilité tant recherchée par bon nombre d'organisation est devenue une illusion aujourd'hui parce que le marketing a généré des attentes sans cesse changeantes dans le public. Les références au passé sont aujourd'hui tout sauf un atout, les gens veulent s'inscrire dans une dynamique d'évolution. Une Tribe se caractérise par un intérêt partagés par des individus et un media de communication efficace. La création et la croissance d'une Tribe se fait par 3 étapes que sont la motivation pour engager des individus auprès de soi, la connexion de ceux-ci pour qu'il puissent intéragir librement, et l'évolution pour les emmener plus haut. Ce n'est pas le nombre de membres dans une Tribe qui en fait l'importance, mais l'engagement de ceux-ci et leur capacité à faire bouger les lignes. Prendre l'avis des gens qui nous entourent est très souvent la meilleure façon de renoncer. Dans bien des cas ils vont être opposés à l'initiative que vous pouvez prendre. Rappelez vous que vous n'êtes pas ces gens, et que seul votre avis compte. Les efforts d'innovation que vous pouvez faire sont très souvent contre-balancés par les efforts que font les autres pour rester dans le statut-quo. Pendant que vous essayez de vous démarquer, les autres vous rappellent qu'il ne faut surtout pas se faire remarquer !  Le fait de se demander comment obtenir l'autorisation ou l'assentiment pour executer un projet est le meilleur moyen de ne rien faire. Faites et vous verrez bien après...

Change isn't made by asking permission. Change is made by asking forgiveness later

C'est en prenant des libertés dans son domaine d'activité que l'inventeur du "Big Mac" s'est illustré. Pour créer la recette du sandwich, et briser la rêgle de la franchise, il n'a demandé d'autorisation à personne. On a toujours tendance à aller vers le plus simple, c'est humain. La chose la plus simple c'est de réagir. Confronté à une situation, on évacue au plus vite le problème qu'on est en train de rencontrer. Il est déjà plus difficile de répondre. Dans ce cas on profite de cette opportunité pour construire quelquechose pour le futur, on s'adapte et on répond en conséquence. Le plus compliqué c'est d'initier, c'est à dire d'être à la source du dialogue qui s'instaure. C'est ce que font les Leaders, ils génèrent des opportunités autour d'eux. Dans bien des cas les business models que vous allez envisager en innovant ne seront pas aussi ajustés et finalisés que peuvent l'être ceux qui existent déjà. Qu'à cela ne tienne ce n'est pas une raison pour rejoindre les troupeaux de moutons. Seth Godin attire vraiment l'attention sur le fait qu'il faut oser et qu'il n'est jamais trop tôt pour tenter. L'erreur doit être conçue et acceptée, l'erreur permet de progresser et d'être meilleur la prochaine fois. Ce dernier point est sûrement un grosse part du fossé culturel qu'il y a entre nos deux cotés de l'atlantique. La rentabilité d'une idée, le bénéfice qu'on peut en tirer est à son maximum très peu de temps après sa génèse, c'est pourquoi il ne faut pas trainer quand on a une idée. Les Leaders sont des esprits imaginatifs avant tout, et Seth Godin cite Albert Einstein pour illustrer celà :

Imagination is more important than knowledge

Il vous reste à imaginer ce que votre avenir peut être si vous décider de mettre à profit vos talents de Leader et emmener tous le monde avec vous. Dans tous les cas la première étape c'est la lecture de ce livre qui vous ouvrira les yeux sur pas mal de points et de talents qui sommeillent en vous.

Je vais vous raconter l'histoire que j'ai entendu sur une grosse boite internationale. C'est pas l'entreprise finalement qui est importante mais la culture managériale et la stratification des couches de management, avec tous les effets de bords qui en découlent. Face à de gros changement stratégiques et la mise en oeuvre de nouveaux processus métiers, la base de l'entreprise reste campée sur ses méthodes et pratiques avec les obligations qui en découlent. Tout commence quand il est décidé un beau jour de mettre en oeuvre une belle solution de CRM pour automatiser les ventes, et unifier les processus à l'échelle de la planète. Un gros projet ambitieux décidé par le CEO lui même, avec un calendrier proche de la marche forcée car il faut très vite rentabiliser les licences acquise à prix d'or.  Très rapidement les formations s'enchainent et déjà les doutes commencent à s'installer.  Les formateurs n'ont d'autres arguments face aux lourdeurs remontées par les commerciaux que d'expliquerque celà va être merveilleux, les managers vont pouvoir voir en un clin d'oeuil l'état du business. Oui très bien mais la valeur ajoutée pour les relations avec les clients, dans quelle mesure ce capital informationnel engrangé dans l'outil va pouvoir être restitué ? Après une validation de ces premières étapes qu'on considérera comme couronnée d'un franc succès (déjà là les étages de la fusée commencent à se séparer...), toujours sur le même rythme les données de l'existant business de la compagnie sont importées. Cette étape que dans bien des cas on considère comme cruciale est réalisée en quelques semaines. Des stagiaires travaillent sur la normalisation des données, et résultat des courses on se retrouve avec des informations qui sont érronées quand elle ne sont pas inexistantes. Bref pour reprendre une expression bien connue : "si vous entrez de la M____ à un bout du tuyau il est assez peu probable de voir de l'Or sortir de l'autre coté". Il s'en suit la fermeture immédiate de tous les petits systèmes d'informations commerciales de part et d'autre et le lancement en fanfare de l'outil tant attendu. Très rapidement le management local se rend bien compte que question agilité et souplesse c'est pas vraiment ça. Il faut trouver une solution, et il est rapidement demandé de faire le minimum visible. C'est à dire de faire le reporting et le forecast avec l'outil puisque c'est ce qui permet de faire que la partie emmergée de l'iceberg reste immaculée. C'est à ce point que ressugit le fameux "Think Global, Act Local". Au sommet de l'Iceberg on est convaincu que tout marche parfaitement comme prévu, mais petit à petit les grains de sables viennent se mettre dans l'engrenage.  Tout allait parfaitement bien jusqu'à ce que des gens bien intentionnés décident d'exploiter le merveilleux tas d'Or sur lequel ils étaient assis. Un beau matin la direction marketing europe décide de lancer des campagnes marketing sur la base des contacts intégrés dans les outils. Je vous laisse imaginer le désastre et la perception coté client. On pourrait s'imaginer que face à un pareil fiasco, il soit envisagé qu'il y ait eu un problème de qualification des bases, et bien non ! L'ordre a été passé d'étage en étages de la hiérarchie d'accompagner la campagne pour convaincre les clients. Ces clients étant pour la pluspart non concernés  par le domaine que touchait l'opération, le taux d'atteinte reste scotché au raz des paquerettes.  Fondamentalement ce qu'on peu retenir d'une pareille aventure c'est qu'on est dans la caractérisation d'une organisation totalement top-down ou les décisions tombent de manière intangibles, sans concertation. Chaque étage de la hiérarchie a des objectifs et demande à ses collaborateurs de propager le mouvement, sauf qu'arrivé en bas de pyramide, il faut bien trouver un compromis pour continuer à faire tourner la boutique. Seule une bonne pratique de communication interne et d'échange autour d'objectifs stratégique peut éviter ce genre de désillusions. Je parle ici de pratique et non d'outils car c'est d'abord un état d'esprit à avoir avant tout.