Je vais vous raconter l'histoire que j'ai entendu sur une grosse boite internationale. C'est pas l'entreprise finalement qui est importante mais la culture managériale et la stratification des couches de management, avec tous les effets de bords qui en découlent. Face à de gros changement stratégiques et la mise en oeuvre de nouveaux processus métiers, la base de l'entreprise reste campée sur ses méthodes et pratiques avec les obligations qui en découlent. Tout commence quand il est décidé un beau jour de mettre en oeuvre une belle solution de CRM pour automatiser les ventes, et unifier les processus à l'échelle de la planète. Un gros projet ambitieux décidé par le CEO lui même, avec un calendrier proche de la marche forcée car il faut très vite rentabiliser les licences acquise à prix d'or.  Très rapidement les formations s'enchainent et déjà les doutes commencent à s'installer.  Les formateurs n'ont d'autres arguments face aux lourdeurs remontées par les commerciaux que d'expliquerque celà va être merveilleux, les managers vont pouvoir voir en un clin d'oeuil l'état du business. Oui très bien mais la valeur ajoutée pour les relations avec les clients, dans quelle mesure ce capital informationnel engrangé dans l'outil va pouvoir être restitué ? Après une validation de ces premières étapes qu'on considérera comme couronnée d'un franc succès (déjà là les étages de la fusée commencent à se séparer...), toujours sur le même rythme les données de l'existant business de la compagnie sont importées. Cette étape que dans bien des cas on considère comme cruciale est réalisée en quelques semaines. Des stagiaires travaillent sur la normalisation des données, et résultat des courses on se retrouve avec des informations qui sont érronées quand elle ne sont pas inexistantes. Bref pour reprendre une expression bien connue : "si vous entrez de la M____ à un bout du tuyau il est assez peu probable de voir de l'Or sortir de l'autre coté". Il s'en suit la fermeture immédiate de tous les petits systèmes d'informations commerciales de part et d'autre et le lancement en fanfare de l'outil tant attendu. Très rapidement le management local se rend bien compte que question agilité et souplesse c'est pas vraiment ça. Il faut trouver une solution, et il est rapidement demandé de faire le minimum visible. C'est à dire de faire le reporting et le forecast avec l'outil puisque c'est ce qui permet de faire que la partie emmergée de l'iceberg reste immaculée. C'est à ce point que ressugit le fameux "Think Global, Act Local". Au sommet de l'Iceberg on est convaincu que tout marche parfaitement comme prévu, mais petit à petit les grains de sables viennent se mettre dans l'engrenage.  Tout allait parfaitement bien jusqu'à ce que des gens bien intentionnés décident d'exploiter le merveilleux tas d'Or sur lequel ils étaient assis. Un beau matin la direction marketing europe décide de lancer des campagnes marketing sur la base des contacts intégrés dans les outils. Je vous laisse imaginer le désastre et la perception coté client. On pourrait s'imaginer que face à un pareil fiasco, il soit envisagé qu'il y ait eu un problème de qualification des bases, et bien non ! L'ordre a été passé d'étage en étages de la hiérarchie d'accompagner la campagne pour convaincre les clients. Ces clients étant pour la pluspart non concernés  par le domaine que touchait l'opération, le taux d'atteinte reste scotché au raz des paquerettes.  Fondamentalement ce qu'on peu retenir d'une pareille aventure c'est qu'on est dans la caractérisation d'une organisation totalement top-down ou les décisions tombent de manière intangibles, sans concertation. Chaque étage de la hiérarchie a des objectifs et demande à ses collaborateurs de propager le mouvement, sauf qu'arrivé en bas de pyramide, il faut bien trouver un compromis pour continuer à faire tourner la boutique. Seule une bonne pratique de communication interne et d'échange autour d'objectifs stratégique peut éviter ce genre de désillusions. Je parle ici de pratique et non d'outils car c'est d'abord un état d'esprit à avoir avant tout.